Uma empresa pode declarar que aprendizagem é prioridade e pode colocar o desenvolvimento entre seus valores, investir em programas e comunicar a importância de novas competências. Ainda assim, existe uma pergunta essencial: o que acontece quando o colaborador volta para a rotina?
Essa foi uma das discussões apresentadas por Bruno Leonardo, CMO do DOT Digital Group, durante o DOT Think 2026, a partir dos resultados da 1ª Pesquisa de Maturidade da Aprendizagem no Brasil.
Uma das conclusões apresentadas resume dois papéis diferentes da liderança: a liderança sênior legitima e o gestor direto concretiza.
O papel de quem está no topo
A liderança sênior ajuda a estabelecer a importância da aprendizagem. Quando executivos comunicam que desenvolvimento é estratégico, dão visibilidade ao tema, participam de iniciativas e demonstram coerência entre discurso e prática, eles ajudam a legitimar essa agenda dentro da organização.
Isso importa porque as prioridades da empresa também são percebidas por aquilo que seus líderes valorizam, mas o patrocínio executivo, sozinho, não coloca a aprendizagem na rotina. É aí que entra o segundo papel.
O gestor transforma prioridade em comportamento
O gestor direto está muito mais próximo da rotina de trabalho. É ele quem pode conversar sobre desenvolvimento, identificar situações em que determinada competência precisa ser aplicada, incentivar a prática, acompanhar evolução e, principalmente, proteger espaço para aprendizagem.
Durante a apresentação no DOT Think, Bruno destacou justamente que a combinação entre o apoio da liderança sênior e a atuação do gestor direto está associada a uma percepção muito maior de impacto da aprendizagem.
Isso ajuda a explicar por que algumas iniciativas são bem recebidas pela organização, mas não necessariamente se transformam em comportamento: o discurso pode vir do topo, a experiência acontece no cotidiano.
Desenvolvimento não pode ficar restrito ao treinamento
Quando a conversa sobre aprendizagem acontece apenas no momento de um curso, perde-se uma oportunidade importante. O gestor pode incorporar desenvolvimento às reuniões individuais, aos feedbacks, às metas, aos desafios e às decisões do dia a dia. Isso aproxima a aprendizagem do trabalho.
Também muda o papel do próprio líder: ele deixa de ser apenas alguém que autoriza a participação em treinamentos e passa a ser parte ativa da experiência de desenvolvimento.
Para apoiar essa jornada, uma estratégia pode combinar trilhas estruturadas, conteúdos personalizados, acompanhamento e recursos para prática. O DOT oferece soluções que vão desde universidades corporativas e desenvolvimento de cursos até ferramentas como Edusense e DOT Skills, que apoiam diferentes etapas da experiência de aprendizagem.
O ponto central discutido no DOT Think é que liderança não é uma variável única. A liderança sênior precisa legitimar a aprendizagem. O gestor precisa ajudá-la a acontecer. E os dois papéis precisam estar conectados para que o desenvolvimento saia do discurso e chegue ao trabalho.
